Prehistoria
Kiedy kilkanaście lat temu po raz otrzymałem propozycję pokierowania projektem, nie miałem o NICH większego pojęcia. Owszem, od paru lat byłem członkiem zespołu projektowego, miałem swoje obserwacje i doświadczenia z ówczesnymi kierownikami, więc – być może z tych powodów – nie przyjąłem tej propozycji. Potrzebowałem około roku, oraz kilku porad z zewnątrz, by dojrzeć do tego wyzwania. Tym niemniej w tamtym czasie nadal nic o NICH nie wiedziałem, choć w międzyczasie zdobywałem kolejne doświadczenia projektowe. Mój obszar wiedzy zaczął się szybko (za szybko?) zapełniać dopiero kiedy w ciągu kolejnych dwóch lat przeszedłem ścieżkę szkoleń od PM Fundamentals do Portfolio Management. Wtedy nawet czułem przeładowanie, tj. że mam już dużo wiedzy teoretycznej, ale jak ona się ma do praktyki? Kiedy / w jakich sytuacjach użyć danego narzędzia, a kiedy innego? Co jest kluczowe by podjąć właściwą decyzję? Testowałem, doświadczałem, sprawdzałem co działa, z czym mi po drodze, a czego unikać. Czułem jednak, że mam już ten fundament wiedzy oraz odwagę w sobie, by temu doświadczeniu się poddać. To właśnie w tamtym okresie podjąłem się prowadzenia najbardziej różnorodnych projektów, które łącznie złożyły się na kilkadziesiąt milionów przychodów dla moich mocodawców.
Czy wtedy myślałem o sobie, jako o profesjonalnym Kierowniku Projektów? Chyba byłem tego bliski – być może jakiś certyfikat / egzamin mógłby przeważyć w tym zakresie. Jednak jak się ostatnio okazało, nawet kilka lat doświadczeń i miliony złotych przychodów nie dały mi zbyt dużego pojęcia o NICH.
Co się kryje za tym zaimkiem? Oczywiście wspomniane w pierwszym artykule KOMPETENCJE Profesjonalnego PMa. Kiedy kilka miesięcy temu rozpocząłem zgłębianie tego tematu, uświadomiłem sobie jaką dynamiką i złożonością charakteryzuje się ten obszar.
Kompetencje – standardy światowe
Project Management Institute już z początkiem XX wieku (2001) opublikował ramy rozwoju kompetencji PMa (Project Manager Competence Development Framework – PMCDF), w oparciu o które PM może rozwijać swoje kompetencje samodzielnie, lub przy wsparciu organizacji, dla której pracuje. Ramy powyższe liczyły wtedy ok. 90 stron, a aktualny wtedy przewodnik po wiedzy z zarządzania projektami A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) liczył około 200 stron. Dzisiejszy standard PMCDF (trzecia edycja z 2017r.) liczy 191 stron, a pochodząca z tego samego roku 6-ta edycja PMBOK® Guide to już ponad 700 stron.
Opublikowane przez International Project Management Association w podobnym okresie (1999) Wytyczne Kompetencji (IPMA Competence Baseline v.2.0) liczyły jedynie około 90 stron, zaś opublikowane w roku 2006 już ponad 200 stron (v.3.0), natomiast obowiązujące na dzisiaj (v.4.0 – 2015) liczą po ok. 170 stron osobno dla Project, Program i Portfolio Managera – łącznie ponad 500 stron.
Oczywiście treści standardów nie podlegały wyłącznie rozbudowie i doprecyzowaniu, ale również ewoluowały, a wręcz nawet radykalnie się zmieniały pomiędzy kolejnymi wersjami dokumentów. Tym niemniej jednak, jak patrzę na ten rosnący zakres wymagań zawodowych, to trzy pytania wybijają się na czoło:
- jaki procent PMów i firm zna ww. standardy/wytyczne rozwoju kompetencji?
- jaki procent PMów jest w stanie spełnić wszystkie wymagania w czasie całej swej kariery zawodowej?
- ile byłby wart na rynku Project Manager, który w najwyższym stopniu spełnia wszystkie wytyczne kompetencji?
Świat rozwija się dzięki realizacji projektów – niepowtarzalnych przedsięwzięć określonych w czasie, co oznacza, że rola lidera projektu [bez względu na metodykę] jest w tym procesie nieoceniona. Z jednej perspektywy odpowiada za zakres, budżet, czas, zasoby projektu. Z drugiej odpowiada za relacje z zespołem, w zespole, z Klientem, dostawcami, przełożonym i organizacją macierzystą, sponsorem i pozostałymi interesariuszami.
Jest w centrum wszechświata projektowego, odpowiada za niemal wszystko: kamienie milowe, wyciąganie wniosków trakcie, zadowolenie klienta, sukces końcowy i lekcje poprojektowe.
Zderzając tę codzienność projektową z wymaganiami określonymi w ww. standardach, jak dla mnie wzorcowy Project Manager jawi się być kimś na kształt cyborga, który realizuje wszystkie wymagania projektowe biznesu, a zarazem znajduje czas na refleksję i rozwój własny.
Lokalna rzeczywistość
Ciekawi mnie jak jest w innych krajach, mam jednak wrażenie, że w Polsce rola PMa jest póki co nadal niedoceniana. Wymagania wobec liderów projektów oraz ich odpowiedzialność są bardzo wysokie, natomiast inwestycje w nich samych i ich rozwój są na poziomie zbliżonym do ról wykonawczych. Na przykład jak to możliwe, że niektóre firmy IT [które żyją z realizacji projektów], są gotowe inwestować więcej środków w wynagrodzenia ról inżynierskich niż managerskich? Jak to możliwe, że kolejne firmy wolą wymienić osobę PMa w projekcie (ponieść ryzyko i koszty wymiany), niż dać mu czasowe wsparcie i możliwość rozwoju/nauki na własnych doświadczeniach?
Według mnie na tę sytuację wpływają dość powszechne w Polsce postawy mindsetu, czyli stylu myślenia i działania, dla których charakterystyczne są:
- wysoka awersja do ryzyka – myślenie strukturami i procedurami, a każdy wyłom w strukturze to czynnik potencjalnego ryzyka.
- szukanie szybkiego zaplastrowania – uniknięcia tymczasowego problemu, zamiast osiągnięcia celu projektu.
Moim zdaniem inwestycja w poszczególne role / osoby powinna być proporcjonalna do poziomu odpowiedzialności i przynoszonego biznesu.
A jak jest u Ciebie? Czy Twój mocodawca inwestuje (czas lub środki) w rozwój Twoich kompetencji lub wsparcie w trudnych momentach? A może musisz radzić sobie z tym samodzielnie? Kim zatem jesteś Kierowniku Projektów: na ile pozwalasz sobie na ludzką niedoskonałóść, a na ile chcesz/musisz być cyborgiem Project Managementu?
………………………………………………………………………[czas i miejsce na refleksję]
Bardziej szczegółowo o tym jakie są podstawowe kategorie kompetencji PMa według światowych standardów, i jak sobie poradzić z ich obfitością – w kolejnych artykułach – zapraszam.
Ps. Ciekawią mnie Wasze obserwacje nt. kompetencji skutecznych kierowników, np. jakie postawy/style myślenia są wspierające, a jakie ograniczające dla sukcesu projektu?
#projectmanagement #pmcoaching #projectcatalyst #projectleader #projectmindset